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第 一章 会计概述 3

第 一节 会计的概念及特点 3

节 会计的目标 4

第三节 会计假设和会计原则 7

第四节 会计要素和会计恒等式 11

第五节 会计科目 14

第六节 会计账务处理程序 16

章 会计收入 29

第 一节会计收入概述 29

节财政拨款收入 30

第三节 事业收入 34

第四节 上级补助收入与附属单位上缴收入 38

第五节 经营收入 41

第六节 非同级财政拨款收入与投资收益 44

第七节 捐赠收入与租金收入 46

第八节 其他收入 49

第三章 会计费用 54

第 一节会计费用概述 54

节 业务活动费用核算 55

第三节 上缴上级费用及对附属单位补助费用核算 66

第四节 经营费用核算 68

第五节 单位管理费用和资产处置费用核算 70

第五节 其他费用核算 75

第四章 会计资产 80

第 一节 会计资产概述 80

节 货币资产类科目核算 81

第三节 应收及预付款项类科目核算 94

第四节 存货类科目核算 103

第五节 固定资产及相关科目核算 110

第六节无形资产及相关科目的核算 125

第七节投资类科目核算 134

第五章 会计负债 163

第 一节 会计负债概述 163

节 借入款项类科目核算 164

第三节应付预收款项类科目核算 167

第四节应缴款项类科目核算 174

第六章 会计净资产 193

第 一节会计净资产概述 193

节 结转分配类净资产的核算 194

第三节 调整类净资产的核算 199

第七章 会计报表 8

第 一节 年终清理结算和结账 8

节 会计报表的编制与审核 211

第八章 预算会计概述 236

第 一节预算会计概念及特点 236

节预算会计核算原则 237

第三节预算会计要素和科目 238

第九章 预算收入 243

第 一节 预算收入概述 243

节 财政拨款预算收入 249

第三节事业预算收入 252

第四节上级补助预算收入与附属单位上缴预算收入 253

第五节 经营预算收入 256

第六节债务预算收入与非同级财政拨款预算收入 257

第七节投资预算收益与其他预算收入 259

第十章 预算支出 267

第 一节 预算支出概述 267

节行政支出 285

第三节事业支出 287

第四节 经营支出 289

第五节上缴上级支出与对附属单位补助支出 290

第六节 投资支出与债务还本支出 292

第七节 其他支出 294

第十一章 预算资金结转结余 299

第 一节 预算资金结转结余概述 299

节 预算资金结转结余科目核算 301

第十二章预算会计报表 322

第 一节 年终清理结算和结账 322

节预算会计报表的编制与审核 327

第三节预算收入支出表 328

第四节预算结转结余变动表 333

第五节财政拨款预算收入支出表 336

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即将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业贴务部门的资源获取及配置、企业人力资源部门的业绩考核评价融为一体，整合成有效的企业核心管理模式。

其次，在实践中，要建立一套环环相扣、系统化的计划体系，加强不同层面管理者的战略思维意识与掌控能力，为管理者展示全面预算管理的全貌，以及内部因素的关联，强调计划、控制和跟踪执行的必要性，让更多的员工理解预算与战略规划、业务活动、资源配置、执行分析、绩效管理唇齿相依的关联，减少全面预算管理执行的阻力，让全面预算为企业创造价值。

企业预算是企业绩效考核的基础，部门预算是部门绩效考核的基础，两者相互作用。一定要让每一个团队和每一名员工都知道各自的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和行动方案来达成这些目标，这样，企业的战略就可以通过目标的设定、指标的分解、预算的编制、预算的分析监控、绩效指标的考核和动态调整很好地落地。因此，全面预算管理与绩效控制体系是目标与“胡萝卜、大棒”的关系，没有目标就无法考核，而没有激励与鞭策目标达成就会因动力不足而行动迟缓。

全面预算管理实施的每个阶段都有着显著的特征，体现在：①业务财务的衔接性；②战略计划预算的整合性；③流程规则的标准化；④系统的自动化与集成性等方面。

预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的比对上，没有针对问题背后的原因进行深度挖掘和分析，也没有及时对管理者发出预警信息，更没有制

定管理改进措施，或者虽然制定了措施但缺乏跟踪机制。这样制定出的战染的权威性就会下降，从而导致企业执行层失去信心，企业无法面对市场激的竞争。

预算监控与分析是保证预算管理落地实施最有效的一个环节，要通过全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过管理“预警驾驶舱"”（见图1-11）这些可视化的工具，从业务、产品、组织、风险、投资、资金管理等多维度分析影响企业发展、销售、盈利、运营、风险管理、人力资源效率和效能的驱动因子，针对不同类型的偏差原因，企业应该制定不同层次的对策。

全面预算管理的作用

1。落实企业目标

为通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。

2。完善企业管理机制

通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化明确各主体工作目标通过对企业预算目标的分解，明确规定整个企业预算主体所要达到的具体预算目标。

4。协调各主体工作预算的实施要求所有主体都按预算的要求开展工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运作效率。

5。控制各主体经济活动通过预算目标的下达，来控制和约東各主体的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。

6。考评各主体业绩通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。

形成以经营和预警为核心的闭环管理

观点：形成以分析和警为核心的闭环管理，对全面预算管理的成功实施至关重要

企业每个月、季、年终都要召开高层的经营分析与预警大会，经营分析与预警机制是公司自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具

（1）在执行经营分析时，要找到影响竞争力的价值因子。经营分析与预警大会并不是一般地开开会，而是需要精心筹划的。从流程的维度，将 大会切割成三个板块。大会召开前，做数据分析、原因分析、改善建议的准备工作；会议中，重点强调行动策略及目标、资源分配；会议后，做跟踪检査工作。

这样一来，以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理就有效了，而且很多共识都落到了人、系统、流程等可操作的维度。

要通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵盖销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的仪表盘”，其中包括业务分析、产品分析、人力组织分析、投资风险分析、资金管理风险分析等方面。

另外，还要分析公司在行业里的坐标，分析接下来应该采取哪些差异化的策略，去打败企业的竞争对手。

以资产负率为例，如果当前的资产负债率是50%，一个月前是45%，三个月前是42%，一年前是20%，那么，管理者就应该进行财务诊断，分析导致该指标变化的原因是什么、行动的掣肘在哪里、改善的能力指标是什么、需要哪些人财物资源来做保证、带来的风险有哪些。

对于经营分析和预警体系的构建，可以用到“蚂蚁理论”的概念，即把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干因素和指标，采取相应的措施予以改善。

比如要降低各项成本费用、提高净利润，就要找出相应的影响因素和指标，提出对应的措施。接下来，一定要追本溯源，看看节约的量化指标是多少、由谁来牵头、谁来配合等。

（2）在执行分析时，要注重价值分析。构建经...

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（1）内容与时。依据*颁布的《会计基本准则》以及《会计具体准则》行编写。 （2）科学的内容设置。本书按照“读书、做题、模考”三段学科学思路相应设置了“主要知识点”、每章的“同步自测训练”和*后的“全真模拟试题”三个栏目，以全程辅导的形式帮助读者运用正确的方行复。

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